Введение
Менеджмент, и как наука, и как практика не стоит на месте, постоянно развиваясь. Но как на заре развития менеджмента, так и сейчас от менеджера требуется ставить задачи подчиненным и добиваться их исполнения. Откровенно говоря, умение управлять исполнением поручений и делает менеджера менеджером, составляет основу его личной и профессиональной эффективности. Основу этого умения, или как теперь модно говорить, компетенции, некоторые склонны видеть в загадочной «харизме». Однако, на наш взгляд, харизма - далеко не самая первая и не самая важная составляющая в управлении исполнением.
Процесс управления исполнением включает в себя следующие этапы, каждому из которых соответствуют свои умения и навыки:
| этап | умение/навык |
|---|---|
| Выбор исполнителя | Умение определить, какие задачи могут быть делегированы, а какие - нет, понимание стратегических приоритетов компании/департамента, умение определить, кому из имеющихся сотрудников рассматриваемая задача будет по силам |
| Постановка задачи | Видение желаемого результата, умение вычленять критерии эффективности выполнения задачи, умение объяснять, контроль понимания, умение настоять на своем |
| Мотивирование сотрудника не ее выполнение | Умение «чувствовать людей» - понимать, что их замотивирует, умение объяснять, умение воодушевлять и подбадривать |
| Контроль процесса и результатов исполнения | Способность продолжать держать в «зоне внимания» делегированные задачи, понимание того, в каких случаях необходим контроль процесса исполнения, а в каких - только результата, достаточная критичность, понимание предметной области в которой лежит задача |
| Корректировка действий сотрудника или полученного результата | Навыки предоставления обратной связи, умение объяснять, умение настоять на своем, понимание стратегических приоритетов компании/департамента |
Как видим, процесс управления исполнением затрагивает практически все функции менеджмента, требуя от менеджера проявления самых разных способностей и умений. Остановимся поподробнее на каждом из этапов процесса.
Выбор исполнителя. Для многих руководителей - это самый трудный этап. Некоторые вообще не любят делегировать полномочия и задачи и предпочитают все делать сами. Им кажется, что сами они все сделают лучше и быстрее. Но такого, увы, не бывает. И потом, если делать все самому, зачем тогда нужны сотрудники? Можно сделать либо все самому и лучше всех, сорвав при этом все возможные и невозможные сроки, либо сделать в срок то, что нужно, но привлекая сотрудников к выполнению стоящих на повестке дня задач. Однако, опасения руководителей, не любящих «делиться работой», очень понятны и во многом оправданы: если выберешь не того исполнителя, то сначала придется ему очень долго объяснять, потом тщательно контролировать, а потом все за ним исправлять. В общем виде проблема эта решается следующим образом:
- Передаче не подлежат стратегические функции и основные функциональные обязанности руководителя.
- Для передачи на исполнение подчиненным задача может быть прописана в виде комплекса работ. Менее квалифицированные работы, требующие больших временных затрат поручаются наименее квалифицированным сотрудникам, более сложные работы отдаются более опытным и профессиональным работникам, самые сложные задачи передаются на исполнение лучшим профессионалам либо выполняются самостоятельно.
- Необходимо определить, какими полномочиями и какой ответственностью вы наделяете всех участников выполнения задачи. Должны быть точно установлены границы между задачами руководителя и подчиненного.
- Когда есть уверенность в квалификации исполнителя, контролю могут подвергаться только результаты исполнения поручения, если же полной уверенности нет, то необходимо контролировать промежуточные результаты, и только в крайнем случае - сам процесс выполнения задания, но тогда это уже не управление исполнением, а наставничество.
В целом, на этом этапе руководитель встречает две основные сложности - в преодолении внутреннего сопротивления перепоручению части работ подчиненным и в том, чтобы правильно оценить профессиональный потенциал работника, его, как говорят психологи, «зону ближайшего развития», дать посильную задачу.
Постановка задачи. Очень часто руководители дают своим подчиненным поручения в стиле «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, но так, чтобы мне это понравилось, и чтобы это было сделано вчера». Самое же интересное в этой ситуации то, что такой руководитель страшно удивляется и негодует, когда принесенное «не знаю что» не соответствует его не высказанным ожиданиям. Для того, чтобы грамотно поставить задачу, нужно самому четко понимать:
- Что именно Вы хотите получить в результате, а что для Вас будет неприемлемо в качестве результата. Задача, которую Вы ставите перед подчиненным, должна быть описана ясно, с учетом его уровня знаний и опыта. Цель и желаемый результат должны быть сформулированы четко. Лучше всего, если вы подготовите письменную формулировку задания. Во-первых, письменное выражение своих мыслей хорошо их структурирует, во-вторых, подчиненный, получивший задание в письменной форме, будет лишен возможности потом вступать в пререкания типа: «Вы этого не говорили!» или «Вы сказали мне по-другому!» Письменная формулировка поручения должна содержать ответ на вопросы: что? кто? и когда?
- Каковы критерии успешного выполнения поручения (качество выполнения, сроки, ограничительные условия). Установите четкие сроки выполнения всех задач, предусмотрите, что бы сроки были одновременно и реалистичными, и жесткими. Учтите загруженность подчиненного и вероятные задержки, непредвиденные обстоятельства. Заручитесь согласием подчиненного с тем, что поставленные сроки разумны. Определите уровень качества, на котором должно быть выполнено задание. Представление о нежелательном результате, сформулированное Вами на предыдущем этапе, поможет Вам определить ограничительные условия выполнения задачи.
- Каковы будут формы и параметры контроля. Тотальный контроль никому не нужен: во-первых, это большие затраты времени и сил руководителя, во-вторых, тотальный контроль расхолаживает сотрудника, а порой и демотивирует его. Поэтому необходимо заранее определить, что именно в работе подчиненного вы будете контролировать, и в какой форме: устный отчет, проверка-наблюдение, письменный отчет и т.п. Приучайте подчиненного самостоятельно контролировать качество работы.
- Уметь объяснить все это подчиненному. Любой взрослый человек должен понимать, не только что он делает, но и зачем. Отсутствие понимания целей выполняемой работы может либо привести к неправильному выполнению самой работы, либо к ее полному саботажу. Поэтому кроме объяснения сути задачи, критериев ее исполнения, форм и параметров контроля выполнения поручения, объясните подчиненному причину необходимости выполнения задачи, разъясните место задачи в общем контексте. Объясните также, какими полномочиями и какой ответственностью вы наделяете сотрудника для исполнения этой задачи, а также каким ресурсами и в каком объеме он может пользоваться. Если способ выполнения задачи имеет для вас значение, то объясните подчиненному, как необходимо решить задачу. Объясните, куда он может обратиться за помощью, если возникнут проблемы и что подчиненный он делать, если в ходе выполнения задачи другие люди будут давать ему противоречащие распоряжения.
- Проверить правильность его понимания. Отсутствие контроля понимания - ошибка не менее частая, чем нечеткое формулирование поручения. Для того, чтобы проверить правильность понимания, есть несколько весьма действенных приемов. Во-первых, можно попросить подчиненного повторить задание. Когда он будет проговаривать все своими словами, Вы ясно услышите, где он понял Вас правильно, где не правильно, где не понял совсем, а где - просто не услышал и не обратил внимания на важные условия исполнения поручения. Во-вторых, Вы можете задать своему сотруднику так называемые «вопросы на понимание».
- Информировать окружающих, о том, что задача делегирована и теперь есть новый исполнитель. Сообщите всем имеющим хоть какое-то отношение к данной задаче людям, что задача вместе с соответствующими полномочиями и ответственностью делегирована подчиненному, и что по всем связанным с ней вопросам следует обращаться к нему. Это «узаконит» поручение в глазах сотрудников, с которыми Ваш подчиненный должен будет взаимодействовать в процессе выполнения поручения, а также поможет исполнителю в полной мере осознать, что теперь ответственность за исполнение задания легла на его плечи.
Мотивирование сотрудника обычно происходит в момент постановки задачи на этапе объяснения задания. Для обеспечения мотивированности работника кроме объяснения цели выполнения задания рекомендуется использовать следующие приемы:
- Стимулирование подчиненных на высказывание идей, каким образом можно решить задачу. Привлекая сотрудника к выработке способа решения задачи, Вы даете ему возможность применить и/или развить свои интеллектуальные способности, включаете его в процесс исполнения поручения уже на этапе постановке задачи, даете себе лишнюю возможность проконтролировать правильность выбора исполнителя и правильность понимания задачи подчиненным. На этом же этапе может выясниться, что подчиненному не хватает какой-то информации для решения поставленной перед ним задачи, и эту информацию необходимо ему предоставить.
- Воодушевление. Часто бывает так, что сотрудник уже готов к выполнению задачи более высокого уровня компетенции, но пока боится на них «замахиваться», либо ему предстоит выполнить принципиально новую для компании задачу, что тоже вызывает у него определенные опасения. В этом случае сотруднику необходима моральная поддержка. Скажите, что Вы верите в его способности, что все у него получится, расскажите, как будет здорово, когда он с успехом выполнит задачу и какой неоценимый вклад в общее дело он внесет, выполнив эту работу на должном уровне. Если необходимо, обсудите с сотрудником, какие трудности ему могут встретиться, и каким образом он их может преодолеть, пообещайте ему помощь и поддержку. Однако, обещая что-либо, помните, что сотрудника обманывать нельзя и обещание нужно будет выполнять, поэтому прежде чем обнадеживать человека, рассчитайте свои силы.
- Штрафные санкции. В некоторых случаях для некоторых сотрудников, политика «кнута» оказывается более действенной, чем политика «пряника». В этих случаях кроме подробного обсуждения форм и параметров контроля, нелишне будет упомянуть о штрафных санкциях за невыполнение или неверное выполнение поручения.
Для успешного мотивирования очень важно понимать, к кому из сотрудников какой подход нужен. Существуют люди с разным типом мотивации к труду, для них свойственно разное реагирование на различные побудительные стимулы. В частности, для так называемого «люмпенизированного» персонала политика кнута - самая действенная. А для людей с «хозяйской» или «профессиональной» мотивацией, такой подход неприемлем.
Контроль процесса и результатов исполнения. Тоже достаточно сложный этап. Мало того, что для осуществления контроля необходимо понимание предметной области, в которой лежит задача, так еще этот этап просто изобилует разного рода «ловушками». Первая из них - это ловушка «беспечности - гиперответственности»: когда задача передана на исполнение, всегда есть соблазн «умыть руки» и не тратить время на контроль, пока «жареный петух не клюнет». Или впасть в другую крайность, начав «грозно нависать» над исполнителем, контролируя каждый его шаг, постоянно снабжая его ЦУ и советами. Для того чтобы контроль выполнения поручения не стал пыткой для подчиненного, а задача не была бы пущена на самотек, следует заранее договориться с сотрудником о порядке контроля исполнения. Для контроля исполнения долгосрочных задач наметьте несколько сроков.
Согласуйте форму общения при выполнении задачи: должно ли оно осуществляться устно или письменно? Как часто? В каком объеме? В целом, контроль результата более предпочтителен, чем контроль процесса выполнения работы, если только Вашей задачей не является обучение сотрудников или выявление допускаемых ими ошибок в выполнении бизнес-процесса.
Часто на этапе контроля обнаруживается ситуация «хотели как лучше - получилось как всегда». Здесь «вылезают» все ошибки, которые Вы допустили на этапе выбора исполнителя и постановки задачи. Сотрудник, который все-таки недопонял поручение, или не знал о каких-то ограничениях или же просто не достаточно хорошо понимал, каковы цели его работы и как она вписывается в контекст выполняемых организацией задач, мог начать заниматься не тем, что нужно. Его могла посетить «гениальная идея», о том, каким нетривиальным образом следует выполнять порученную ему задачу.
Или он решил заняться чем-то более, с его точки зрения важным и насущным на сегодняшний момент, например, заняться подготовкой к корпоративному празднику вместо написания отчета. Такой сотрудник будет страшно обижаться, что Вы не оценили его творческий порыв, когда вы попробуете его подкорректировать. В этом случае необходимо настоять на своем решении: ведь руководитель здесь Вы, и, в конечном счете, ответственность за результаты работы отдела, подразделения, департамента, или даже всей компании лежит именно на Вас, а не на Вашем подчиненном. Поэтому только Вы можете решать, чем именно Ваш сотрудник должен заниматься в каждый момент рабочего времени.
Еще одну ловушку контроля можно назвать «покажи мне как»: руководитель, видя, что подчиненный не справляется, начинает показывать сотруднику, каким образом нужно выполнять эту задачу, и в результате все делает сам. Хитрые и ленивые работники очень любят пользоваться этим эффектом. Поэтому, если Вы видите, что подчиненный испытывает трудности с выполнением поручения, попросите у него объяснить, в чем заключаются сложности, каким образом он собирается их решать, спросите, какая помощь ему требуется. Пусть сотрудник сам покажет, что и как он делает, а Вы дадите ему обратную связь.
Возможна и противоположная ситуация: сотрудник, не желая беспокоить руководителя в одиночку «борется» с непосильной задачей, не сообщая о возникающих трудностях, пока ситуация окончательно не выйдет из-под контроля и станет слишком поздно. В целом позитивное желание сотрудника справиться самому и разгрузить руководителя «выходит боком». Поэтому, когда есть подозрение, что сотруднику не дают покоя лавры Александра Матросова, договоритесь с ним заранее, чтобы он немедленно сообщал о возникновении проблем, задерживающих выполнение задачи или препятствующих ее выполнению так, как было намечено, и следите за тем, чтобы эта договоренность выполнялась.
Корректировка действий сотрудника или полученного результата. Говоря о контроле выполнения поручений, мы уже вскользь коснулись проблем, связанных с корректировкой действий и результатов труда подчиненных. Кроме упомянутых проблем с обидами «непризнанных гениев» и ловушки «покажи мне как», существует еще один очень важный, пожалуй, даже ключевой момент в процессе корректировки - это умение предоставлять обратную связь. Ниже мы приводим ключевые принципы предоставления обратной связи:
- Выбирайте подходящее место и время для предоставления обратной связи: не делайте этого на ходу, между делом, лучше выработать некоторый «ритуал» - спокойная личная беседа.
- Давайте обратную связь сразу после события, пока детали еще не стерлись из памяти. Однако, не стоит давать обратную связь, когда эмоции слишком накалены.
- Не вспоминайте старое, избегайте слов «всегда», «никогда», «сколько можно» и т.д.
- Говорите о событии, а не о человеке. Не вешайте ярлыки («ты лентяй», «негодяй», «вор», «неряха» и т.д.).
- Слушайте, что говорит Ваш подчиненный. Будьте открыты и не бойтесь изменить свое мнение - ведь вполне возможно, что на момент предоставления обратной связи Вы не обладаете всей полнотой информации. Задавайте подчиненному вопросы, стремитесь понять его причины и мотивы.
- Не требуйте от сотрудника невозможного.
- Будьте позитивны. Найдите возможность похвалить. Давая обратную связь, старайтесь помочь, а не уличить. Существует тенденция давать обратную связь только когда что-нибудь не так, хотя позитивная обратная связь может быть не менее эффективной.
В заключение хотелось бы обратить внимание на один из самых стойких стереотипов, связанных с компетенцией «управление исполнением». Это представление о том, что эффективное управление исполнением непременно предполагает авторитарный стиль руководства. Разумеется, это не так. Из проведенного нами анализа компетенции видно, что управление исполнением предполагает, прежде всего, «стилистическую» гибкость и адаптивность руководителя. Действительно, в каких-то моментах нужно проявлять жесткость, однако, в управлении исполнением очень много места и для демократического стиля руководства, когда необходимо объяснять, информировать, наставничать, и помогать подчиненным.
1. Сотрудники с преобладающей «хозяйской» мотивацией ориентированы на самостоятельность, высоко мотивированы, воспринимают работу как «дело жизни» и способ самореализации их характеризует добровольно принятая на себя личная ответственность за выполняемую работу.
2. Сотрудники с «профессиональной» мотивацией ориентированы на постоянное совершенствование своего профессионального уровня и оттачивание мастерства, они нацелены на разнообразие и творческий характер выполняемых задач, ищут такую работу, которая оказалась бы для них «профессиональным вызовом», их отличает развитое профессиональное достоинство.