Введение
Эффективность взаимодействия между отделами довольно редко обсуждается в деловой периодике, несмотря на то, что это один из ключевых моментов, влияющих на эффективность деятельности организации в целом.
Отлаженность бизнес-цепочки напрямую влияет на качество продукта, скорость его изготовления и доставки до потребителя, точность соблюдения договоренностей с клиентами и партнерами, себестоимость продукта и многое другое. Как правило, неоптимальное взаимодействие между отделами воспринимается сотрудниками компании как неизбежное зло или списывается на «происки злоумышленников» из других отделов. То есть проблемы взаимодействия часто сводятся исключительно к межличностному аспекту.
Разумеется, неформальные взаимоотношения между сотрудниками, особенно если речь идет о столкновении амбиций, в значительной степени отражаются на эффективности их взаимодействия, однако кроме проблем межличностного взаимодействия существует ряд организационных факторов, влияющих на эффективность межотдельческого взаимодействия. И зачастую именно они лежат в основе межличностных конфликтов сотрудников.
Организационные аспекты часто не осознаются сотрудниками компаний, поскольку для того, чтобы их заметить, нужно «приподняться» над своей должностью и своим видением проблем, оценить систему бизнес-процессов в целом. Руководитель же подчас не замечает организационных «вывихов», поскольку проблемы взаимодействия часто не выходят на его уровень, или выходят в форме склоки, не позволяющей за бурлящими эмоциями увидеть сущность организационной проблемы.
К основным организационным факторам, нарушающим взаимодействие между отделами, можно отнести:
– Неоптимальная структура. Чаще всего в организациях встречается одна из двух основных ошибок построения структур. Вариант первый – когда одна функция выполняется несколькими специально созданными отделами, которые никак не объединены друг с другом и работают независимо или даже конкурируют друг с другом. В одной из компаний, где мы работали, существовало два отдела продаж, торговавших одним продуктом, но через разные каналы. Периодически клиенты у них совпадали, и они начинали конкурировать за заказ. Директора по продажам, который скоординировал бы их усилия, не было – оба руководителя отделов напрямую подчинялись директору и конкурировали за его благосклонность. Наряду с этими двумя отделами в компании существовало еще три, каждый из которых торговал своим продуктом. Второй вариант не оптимально организованной структуры появляется тогда, когда функция организационно не закреплена и выполняется всеми подряд. В другой компании функцию продвижения (проведение акций по привлечению клиентов, выставок, разработки и заказа рекламно-информационной продукции и пр.) независимо друг от друга частично или полностью выполняли группа маркетинга, PR-отдел, департамент продаж (каждый из его отделов – самостоятельно) и группа интернет-проектов. Другой типичный пример – когда бухгалтерия и продающие подразделения все время пытаются передать друг другу функцию оформления первичных бухгалтерских документов (счетов, накладных и проч.). В результате, либо функция ни за кем не закреплена и в бухгалтерии царит хаос, либо, если бухгалтерия побеждает, продавцы тратят массу своего времени на оформление и выписку счетов. Разумеется, оба таких «решения» вызывают раздражение и с той и с другой стороны, приводят к конфликтам и сильно осложняют работу всей организации.
– Не оптимально организованный бизнес-процесс и документальные и информационные потоки также приводят к конфликтам между подразделениями, в случае, сели бизнес-процесс проходит через несколько структурных единиц. Как правило, в этой ситуации конфликты происходят на почве очень частных вещей: сложный и неоптимальный путь подачи заявки на закупку сырья, избыточное документирование и т.д.
– Отсутствие у сотрудников информации о том, кто в компании чем занимается и к кому по каким вопросам можно обращаться. Обычно, такая ситуация сопровождает путаницу в оргструктуре, но может быть вызвана и полным отсутствием системы информирования в компании. Например, сотрудники не знают, какие отделы есть в компании, кроме тех, с которыми они непосредственно контактируют в процессе работы. Или в компании не осуществляется информирование о внутренних событиях, мероприятиях, достижениях. В результате, сотрудники могут дублировать функции друг друга или не обращаться за помощью по адресу просто потому, что им не известно к кому можно обратиться. Например, производственный отдел сам закупает сырье, потому что не знает, что есть менеджер по закупкам.
– Конвергенция (пересечение) целей. В этом случае цели отдела не совпадают с целями компании в целом или вступают в конфликт с целями других отделов. Так для компании важно увеличивать прибыль и снижать издержки, в частности, оптимизировать объем и структуру выплачиваемых налогов. Для бухгалтерии же важно без проблем пройти налоговые проверки. Реализация целей бухгалтерии может выражаться в выплате всех возможных налогов, что противоречит целям компании. Или же если перед отделом продаж поставлена цель продать как можно больше и их стимулирование завязано на объем продаж в натуральном выражении (штуки, кг, тонны), они могут «переусердствовать» со скидками, что значительно повысит объем продаж, но отрицательно отразится на прибыли компании.
– Пути оптимизации. В ситуации напряженного межотдельческого взаимодействия определить, что конфликт вызван организационными факторами – это уже половина решения. Далее – перед нами встает вопрос оптимизации структуры. В большинстве случаев это вопрос здравого смысла, однако есть некоторые общие принципы оптимизации структуры, опираясь на которые здравый смысл может добиться большего.
- Исключайте дублирование функций. Совершенно не обязательно под каждый проект создавать отдельное производственное или торговое подразделение.
- Отделы, выполняющие сходные функции, должны быть объединены в единое структурное подразделение более высокого уровня. Например, подразделения, выполняющие обеспечивающие функции – секретариат, АХО, технический отдел, столовую – лучше объединить в одну дирекцию. Это обеспечит единство бизнес-процесса (в данном случае процесса обеспечения деятельности).
- Стоит избегать ситуации когда должность создается под конкретного человека, у которого к чему-либо есть способности, а чему-то нет. Такие назначения, как правило, полностью разрушают стройность бизнес-процесса и ведут к организационной неразберихе. Так, в одной компании в сфере производства упаковки, заместитель директора занимался связями со СМИ, руководил дизайнерами (которые на данном предприятии участвовали в создании основного продукта), отслеживал деятельность административно-хозяйственного отдела, курировал продажи ВИП-клиентам. В итоге на него замыкались часть отделов из Производственного, Маркетингового и Административного блока. И это в то время, когда в компании был и коммерческий директор, и директор по общим вопросам и технический директор. А все потому, что этот заместитель директора был человеком творческим, с разносторонним опытом и связями.
- Формулировать и прописывать четкие цели необходимо для всех отделов. Цели должны содержать количественные и временные параметры, они могут быть многофакторными. При формулировании целей для отделов важно отслеживать, взаимосвязаны ли они, нет ли между ними противоречий, согласуются ли они с целями всей компании, работают ли на нее. Это важно и для большой, и для маленькой компании.
- Не достаточно «нарисовать по-другому квадратики», новую, оптимизированную структуру или бизнес-процесс необходимо внедрять. Для этого нужно провести совещание, на котором руководители и, возможно, сотрудники задействованных в изменениях подразделений узнают обоснование изменения структуры или процесса, смогут задать свои вопросы, внести предложения. Еще лучше, если в разработке оптимизированной структуры будут принимать участие сами сотрудники. Оптимизировать же бизнес-процесс без живого участия в процессе оптимизации самих исполнителей практически невозможно, потому что только исполнители досконально разбираются во всех нюансах и смогут удержать вас от «лжеоптимизации», когда одна часть процесса «лечится», а другая – «калечится».
- Организацию оптимизации лучше всего поручить человеку конструктивному, необидчивому, умеющему слушать и извлекать «конструктивное зерно» из эмоциональных высказываний, для которого дело важнее взаимоотношений.