Введение
Понятие "команда" несколько лет назад вошло в моду и стойко держится в первой пятерке "хит-парада" руководителей и менеджеров по персоналу. Компании хотят, чтобы их сотрудники были командой, чтобы они работали как единый организм. Организуются тренинги командообразования с выездом на природу и пейнт-болом, проводятся мотивирующие совещания, однако потребность не удовлетворяется в полной мере. В каждом втором случае эффект от всех этих мероприятий временный, и вскоре все в организации возвращается на круги своя. В чем же дело?
Для начала, давайте определимся, чем, кроме высокой сплоченности, отличается командное взаимодействие - это поможет нам в дальнейшем понять, что следует, и чего не следует делать для ее формирования и успешного функционирования. Итак, для команды характерно:
- открытое обсуждение проблем,
- хорошая циркуляция информации,
- ориентированность деятельности на решение конкретных задач,
- ориентированность на результат: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются, ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются
- адаптивность целей (они сменяются по мере необходимости),
- отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости,
- лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
В нижеприведенной таблице мы приводим наиболее значимые факторы положительно и отрицательно влияющие на командную сплоченность.
| Что сплачивает | Что разъединяет |
|---|---|
| Общие ценности и установки членов группы | Различия в жизненных и профессиональных ценностях |
| Общие цели, планы и перспективы развития | Отсутствие перспектив в развитии, четких целей и планов |
| Совместная деятельность: групповая работа, решение общих задач, работа на общие цели, координация работ, ощущение взаимозависимости результатов. | Индивидуальная работа, индивидуальные задачи и цели, отсутствие координации работ с другими сотрудниками, представление о собственной исключительности или чрезмерной значимости. |
| Внешняя угроза: со стороны конкурентов, со стороны других отделов, со стороны властей и т.п. | Внутренняя угроза: интриги в организации, подозрения и недоверие к членам команды, внутренние противоречия |
| Большой размер группы |
Исходя из этого можно выделить следующие ошибки, допускаемые менеджерами при подборе и формировании команды:
1.При подборе членов команды не учитывается степень сходства их ценностных ориентаций. Различие ценностей и установок членов команды может долгое время не сказываться на деятельности группы, однако, в критический момент такие различия обязательно дают о себе знать и приводят к разрушению команды. Поэтому подбирать команду следует так, чтобы ценности ее членов по возможности совпадали по составу. Камнем преткновения могут стать самые разные вопросы: отношение к соблюдению профессиональной этики, мнение членов команды о том, насколько легальным должен быть бизнес, нужно ли платить налоги, можно ли давать и принимать "откаты", что для члена команды важнее - его личные интересы, интересы его семьи или интересы общего дела, и многое другое. Таким образом, в идеале ценности членов команды должны совпадать не только по составу, и по иерархической структуре.
Когда в команде управленцев торговой компании провели исследования ценностей, выяснилось, что при том, что состав ценностей у членов команды был очень сходным, иерархия ценностей у одного члена команды сильно отличалась от общей картины: перед профессиональными ценностями у него стояли здоровье и семья. Тогда члены команды не придали этому особого значения. Через год управленец, поставивший на первое место здоровье и семью, покинул команду: его коллеги были крайне недовольны тем, что в ряде случаев он бросал важную и срочную работу и ехал то домой, то в фитнес-центр, то в отпуск с семьей, а компания несла значительные убытки и платила штрафы. Сам же этот управленец был категорически не согласен "убиваться на работе" и жертвовать своим свободным временем для решения проблем компании.
Решение: для выявления жизненных ценностей членов команды при подборе можно использовать стандартизированные методики, например методики исследования ценностных ориентаций Рокич или Фаталовой. Для выявления профессиональных ценностей и формирования ценностного единства уже сформированной группы лучше организовать групповую работу, во время которой сначала каждый из членов команды напишет свой список командных ценностей (ценностей организации и т.п.), а затем, в процессе группового обсуждения и выявления сходных ценностей, будет сформирован общий список ценностей команды. Затем ценности из полученного единого списки каждый из членов группы должен проранжировать в соответствии со своими представлениями об их важности. После ранжирования снова проводится подсчет средних рангов и групповое обсуждение в случае выявившихся противоречий. Если в процессе обсуждения "точек соприкосновения" окажется очень мало, или выявятся серьезные противоречия в ценностных ориентациях членов группы, то необходимо либо пересмотреть состав команды, либо быть готовым к серьезному сбою работы в критической ситуации и недолговечности существования такой команды. Ведь конфликты, возникающие на почве различия в ценностях как правило не имеют конструктивного решения.
2.Иллюзия, что после тренинга командообразования придет команда, которая в старых условиях сможет работать по-новому, "перевернут мир". И теоретические выкладки социальных психологов, и опыт показывают: если группу людей, ставших за время тренинга командой, поместить в старые условия, противоречащие командной работе, то "боевого запала" у них хватит не на долго. Для того, чтобы командный дух не "завял", ее членам нужно постоянно взаимодействовать в процессе работы, помогая друг другу достигать значимых и полезных для группы результатов, работая на общую цель.
Крупная компания провела тренинг по командообразованию для менеджеров среднего звена разных отделов. Идея была в том, что после тренинга менеджеры, ставшие командой, помогут наладить взаимодействие между отделами. Однако затея потерпела поражение. Вернувшиеся с тренинга менеджеры общались в свободное от работы время, но никак не взаимодействовали по работе. Когда руководители компании попытались понять, в чем дело, выяснилось, что, во-первых, менеджеры не поняли, чего от них ждет руководство, а во-вторых, условия работы - отсутствие сформулированной общих целей работы компании, на первый взгляд не взаимосвязанные задачи отделов, расположенность на разных территориях, отсутствие совещаний менеджеров среднего звена разных отделов - мешали взаимодействию менеджеров в процессе работы.
Решение: для поддержания командного духа необходимо чтобы:
- цели и задачи работы группы были четко определены,
- составлен план достижения поставленных целей,
- функциональные роли между членами группы распределены
- вся эта информация была бы доведена до всех членов группы, равно как и все изменения в планах, задачах, целях, ролевом распределении. При этом система мотивации должна быть построена так, чтобы поощрялись не только индивидуальные достижения, но и усилия, предпринятые для обеспечения бесперебойной работы других членов команды, и, особенно, усилия, направленные на достижения командных целей. Проще всего воплотить такое премирование при внедренной системе управления по целям, когда и перед компанией, и перед отделами, и перед каждым сотрудником стоят четко сформулированные цели и достижение этих целей контролируется. В этом случае организовать премирование за работу, направленную на выполнение целей компании или помощь другим отделам, достаточно просто. В других случаях это могут быть, например, премии, исчисляемые от выручки компании - они стимулируют всеобщий интерес к успехам компании в области продаж.
3.Чем больше народу - тем лучше эффект. На самом деле все с точностью до наоборот: чем больше группа, тем сложнее наладить в ней командное взаимодействие: больше индивидуальных точек зрения нужно согласовать, работу большего количества людей координировать. Опыт показывает, что оптимальный размер команды совпадает с нормой управляемости и составляет 7±2 человека.
4."Незаменимых людей нет". Наивно думать, что заменив одного-другого члена сформировавшейся команды или перебросив сплоченную группу "на другой участок работ" вы получите столь же эффективный "социальный организм". Изменения в целях и задачах группы, а также введение в команду новых членов запускает процесс групповой динамики заново. Группа заново "знакомится" либо с новичком, либо со старыми членами группы в новых ролях, обусловленных новыми задачами. Каждый из вновь пришедших старается найти свое место в группе, каждый из старожилов - сохранить status quo, новичок приносит с собой свежие идеи, новый взгляд на задачи команды и на способы их выполнения, изменяется структура, изменяется характер взаимодействия ее членов, группу захлестывает волна споров, конфликтов. Пока группа знакомится и "притирается" друг к другу и к новым задачам ее эффективность значительно снижается. С этим ничего нельзя сделать, из этого нужно исходить, как из законов физики.
5."Вы против кого дружите?" или "Разделяй и властвуй". Есть еще одна особенность группового взаимодействия, существенно влияющая на работу команды: объединение в ответ на угрозу. Угроза может быть реальной или мнимой, внешней или внутренней. Эту особенность руководители очень часто используют для повышения сплоченности группы. В качестве такого "врага" могут выступать рынок и конкуренты - и тогда это можно рассматривать как позитивную тенденцию. Однако, здесь очень важно не "переборщить", иначе в команде может начаться истерика и ситуация выйдет из-под контроля.
Руководитель компании, работающей в сфере услуг, любил "стращать" своих сотрудников, рассказывая им, что конкуренты "не дремлют", "наступают на пятки", "кругом шпионы". В результате компания работала как на осадном положении, развилась настоящая шпиономания, к клиентам начали относиться с подозрением: "А не засланные ли они казачки?". Компания начала терять клиентов, которые не желали общаться с неадекватными сотрудниками фирмы.
Особенно опасно сплачивать группу против внутреннего врага. Фактически, это то же самое, что разжигать конфликт. Команда может стихийно объединиться и против новичка, и против другого отдела, и против руководства компании. Задача руководителя вовремя заметить формирование такого "комплота" и не дать ему окончательно сформироваться: поговорить с членами команды, постараться найти конструктивное решение возникающих трений.
Мы рассмотрели далеко не все возможные помехи в работе команды. Однако, ошибки, которые описаны здесь, дороже всего обходятся компаниям и приводят к самым серьезным последствиям.